目前全球所有手機廠商都在面對一個“歷史性抉擇”，其背后需要對AI、機器人、元宇宙和虛擬經(jīng)濟等方面進行深刻認知和洞察，尋找全新的增量戰(zhàn)略空間。
雖然雷軍引爆小米SU7已經(jīng)展現(xiàn)了空前熱度，不過從這個標志性事件對手機行業(yè)影響上看，可能依然遠遠被低估了。當前，全球智能手機廠商應(yīng)該說進入了一個歷史性的戰(zhàn)略抉擇時間窗口。
總體來看，小米雷軍最近造車的成功起步帶給手機和汽車廠商巨大的品牌挑戰(zhàn)，這個影響本質(zhì)也是行業(yè)打法升維的新現(xiàn)象。此刻，專業(yè)視角對小米SU7的關(guān)注點絕對不應(yīng)該是目前網(wǎng)上攻擊的“抄襲”之類，甚至也不是被渲染的質(zhì)量瑕疵，而是一個全新打法被發(fā)明出來。并且雷軍在低成本智能電動車上打了馬斯克的軟肋，倒逼特斯拉提前發(fā)布Model 2，相對于比亞迪低成本電動化挑戰(zhàn)特斯拉智能化也不可同日而語，雷軍對用戶的動員力遠遠大于王傳福。由此可見，“雷布斯”一旦重新封神，在當前的中國輿論環(huán)境中的震撼力等同于特斯拉式創(chuàng)新帶給中國消費者的驚艷，甚至和華為引爆5G熱度基本上是一個級別的事件，假以時日一旦小米挑戰(zhàn)特斯拉邏輯成立，雷軍則可能成為新的民族英雄，可見這件事的性質(zhì)是標志性、歷史性的。
基本上我們可以認定小米SU7首發(fā)已經(jīng)取得了超預(yù)期的巨大成功，戰(zhàn)略邏輯上看是高度差異化帶來的。其對轎跑的大手筆押注非常犀利，對年輕人消費趨勢判斷很敏銳，雷軍在整個戰(zhàn)略構(gòu)想和團隊組織上展現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力讓人耳目一新。從這個角度上看，先發(fā)車企華為、蔚小理、極氪、零跑等廠商都沒有敏銳地洞察到SUV之外的這個重大戰(zhàn)略機會點，或者判斷了沒有勇氣all in（押注）嘗試，雷軍的創(chuàng)業(yè)嗅覺關(guān)鍵時刻幫了他。
同時，這也帶給全球手機行業(yè)一個全新的課題，特別是在行業(yè)目前面臨顯而易見全球性挑戰(zhàn)的檔口，以下幾點幾乎已經(jīng)是行業(yè)共識：一是幾乎所有發(fā)達經(jīng)濟體的中產(chǎn)積極消費力都在下降，蘋果的銷量下滑實際上是全球性中產(chǎn)階級購買力退化的指標；二是安卓陣營并沒有因為蘋果的下滑出現(xiàn)明顯利潤增長，低端手機的需求加大但利潤下降；三是手機高毛利時代在激烈競爭中結(jié)束，多數(shù)安卓廠家出現(xiàn)硬件虧損靠軟件盈利的情況，這種模式逼迫廠商重度的軟件投入與互聯(lián)網(wǎng)公司爭奪用戶和資源；四是中國為代表的非運營商主導(dǎo)市場，目前經(jīng)銷商的利潤空間下滑嚴重，有的廠商開始用刷銷量的方式維護熱度，渠道維護的難度顯著增加。雖然vivo、OPPO、小米、華為、榮耀這五家巨頭在中國市場的份額相對穩(wěn)定，但高強度競爭內(nèi)卷嚴重，組織疲憊感與日俱增。
但這些還是表面現(xiàn)象，更重大的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)擺在了所有手機廠商面前，那就是必須對智能電動車融合手機對行業(yè)帶來的影響全面評估，進而快速反應(yīng)。這已經(jīng)是一個戰(zhàn)略性課題，也加劇了當下智能手機行業(yè)的戰(zhàn)略分化，目前一方陣營是蘋果、vivo為代表的手機品牌，選擇放棄造車或者不造車，將注意力聚焦在了端側(cè)AI的應(yīng)用，從趨勢上看是想把手機作為AI Agent（AI生命體），未來大概率將手機向機器人方向發(fā)展并圍繞端側(cè)推動AI生態(tài)構(gòu)建。最近據(jù)美媒報道，蘋果在AI代碼社區(qū)Hugging Face上發(fā)布了OpenELM大模型，這是一個由不同參數(shù)大小構(gòu)成的一系列開源大型語言模型，可運行在端側(cè)設(shè)備上，不必連接云端服務(wù)器。這表明蘋果放棄造車后，選擇了在端側(cè)用開源的方式推動生成式AI構(gòu)建“AI Agent”。這個重大決策表明其相對于造車更看好為每名用戶構(gòu)建獨特AI大模型的前景，將iPhone的發(fā)展方向鎖定在訓練個人的手機智慧生命體，甚至有一點將AI變現(xiàn)為個人資產(chǎn)的味道。vivo同樣對此投資超前且激進。
另一方陣營以小米、華為等品牌為代表的手機廠商，正在開始制造智能電動車并且力求構(gòu)成“人車家”的全新生態(tài)，這個方向抽象出來實際上是科技消費品的“超級品牌”泛化和再造。試想當小米已經(jīng)擁有了米家（小米有品）、小米年輕人社區(qū)、小米全球市場銷售布局之后，其人車家全生態(tài)已經(jīng)完成了閉環(huán)，早期米粉也正在長大成了社會中堅階層又是社交媒體話語權(quán)的主動表達人群，北京產(chǎn)業(yè)政策支撐下的小米正處于一個極好的戰(zhàn)略機遇期，打開了未來增長的空間。
應(yīng)該說目前還看不出哪種戰(zhàn)略判斷在10-20年的發(fā)展中一定會處于優(yōu)勢地位，現(xiàn)在判斷蘋果、vivo與小米、華為兩種戰(zhàn)略路線誰能勝出還為時過早。但后者基于一般消費者特別是中國消費者的消費擴張心理上已經(jīng)出現(xiàn)了更強的熱度，這是不爭事實，有幾個亮點值得關(guān)注和深入探討：
其一，造車獲取的“注意力”必將帶來真實利潤。雷軍在宣傳小米造車上展現(xiàn)了巨大和超預(yù)期的流量制造能力，以及對年輕人的非凡動員力，“馬爸爸”變成了“雷爸爸”帶來的影響不容小覷，廉價流量帶給企業(yè)的終極產(chǎn)出就是“凈利潤”。這種流量制造能力為什么需要重視呢？主要是因為智能手機和智能電動車的消費電子屬性正在逐漸增強，智能電動車相對于傳統(tǒng)汽車技術(shù)難度降低，產(chǎn)業(yè)鏈給的支持足夠支撐起產(chǎn)品品質(zhì)，由此關(guān)注度和流量直接影響營銷成本，這塊成本的節(jié)約必然帶來巨大的利潤轉(zhuǎn)移支撐長期發(fā)展。這也就理解了為什么華為問界品牌和小米SU7都能在余承東和雷軍的吆喝聲中快速崛起，也就解釋了長城魏建軍、比亞迪王傳福、吉利李書福等車圈大佬下場直播的戰(zhàn)略價值。
其二，造車勢能將為手機廠商吸引更加高質(zhì)量科技人才。某種程度上，無論是上市公司還是非上市公司，能否站在風口上并成為主流品牌決定了對人才的吸引力，而且很多時候也是人才投入成本節(jié)約的一種重要方式。人力資源有一個原理，就是大品牌的同等崗位招工成本要低于小品牌，因為隱形的品牌價值被計入勞資博弈的考慮范疇；另外頂級人才往往樂于向前沿科技方向聚集，越聚集越會帶來公司前沿科技的快速發(fā)展，所以，造車這件事對小米起到的人才吸附作用是不可估量的，長期價值很大。
其三，造車的擴張性戰(zhàn)略帶給廣義投資者的想象空間被拉大，這勢必為上市公司帶來更廉價資本支持。拿小米SU7為例，這款車雖然在投行的評估中并非是賺錢買賣，但依然對小米股價產(chǎn)生明顯的積極影響。如果按照一般評估小米2024年銷售10萬輛車，最終虧損10億人民幣來看的話。實際上這個虧損對于小米的上市公司主體占比很小且完全是正面的，因為達到30萬輛大概率盈虧平衡，按照目前熱度也就需要1-2年時間，也就是說小米未來2年必然有全新的利潤和銷售額的估值新故事邏輯出現(xiàn)。可見，雷軍引爆小米SU7首發(fā)對于小米的公司價值是戰(zhàn)略性的影響是無比巨大的。
當然，我們現(xiàn)在還不能武斷地認為小米、華為等手機廠商造車一定會取得巨大成功，每個企業(yè)的注意力是有限的，同時造好汽車和手機甚至家庭設(shè)備難度很大。況且，如果最終證明蘋果和vivo的端側(cè)智能路線是正確的或者OPPO用手機連接車機的邏輯更具可行性，那么小米和華為賠錢吆喝的可能性還是存在的。不排除極端條件下，造車企業(yè)出現(xiàn)銷量停滯，并且腐蝕成熟的手機業(yè)務(wù)利潤，帶來股價的滑鐵盧。這個概率客觀存在。
這就要看兩個關(guān)鍵指標，就是小米SU7和問界M系列的穩(wěn)定性能否扛得住和更為成熟的汽車廠商比亞迪、特斯拉和吉利等的規(guī)模優(yōu)勢壓制，另外需要看兩個新勢力品牌是否能夠早日達到規(guī)模盈虧平衡點。如果小米和華為的智能電動車守住了品質(zhì)底線，規(guī)模持續(xù)放量，品牌獲得了創(chuàng)新動能，那么對手機業(yè)務(wù)一定是有正面推動力的；如果兩家品牌頻繁出現(xiàn)質(zhì)量問題，并且在消費降級中沒有迅速擴大利潤，或者銷量增長遲緩，就可能成為新業(yè)務(wù)累贅現(xiàn)象。
而無論如何，對于蘋果、vivo、OPPO甚至榮耀、三星這些沒有參與造車的手機品牌來講，眼前的壓力顯然成倍放大了，幾個戰(zhàn)略性問題亟需給出清晰的回答：
第一，沒有造車的注意力和勢能情況下，手機品牌如何低成本獲得“注意力”？大背景是傳統(tǒng)電視廣告在權(quán)威媒體衰退的情況下已經(jīng)沒有了支撐品牌的關(guān)鍵價值，一般的路牌廣告和機場廣告也很難在已有認知基礎(chǔ)上提高產(chǎn)品吸引力，新媒體傳播已經(jīng)是品牌的核心戰(zhàn)場，企業(yè)家個人魅力通過直播展現(xiàn)的新玩法已經(jīng)表現(xiàn)出前所未有的傳播效率，但個性化的表達和引爆輿論并非是一個容易切換的風格邏輯；
第二，沒有造車帶來的科技領(lǐng)導(dǎo)力，手機廠商如何在智能手機創(chuàng)新遲緩的印象中擺脫出來？沒有參與造車的企業(yè)如果不能講出一個更具吸引力的故事，比如蘋果能把生成式AI的端側(cè)應(yīng)用和Vision Pro的智能眼鏡生態(tài)快速建立起來，那么不免有被邊緣化的風險，失去新銳科技領(lǐng)導(dǎo)力的勢能，直接后果是失去對年輕人的吸引力；
第三，沒有造車展現(xiàn)大科技生態(tài)戰(zhàn)略情況下，如何在AI端側(cè)應(yīng)用上真實為用戶創(chuàng)造極具想象力的全新價值？這里面需要對比的就是智能電動車在手機加持下顯現(xiàn)出的新玩法和新體驗，比如若干智能功能，這些內(nèi)容已經(jīng)成功吸引了消費者的眼球，并且?guī)砹饲袑嵉谋憷麑嵒荩@個體驗遠比手機更新了一個應(yīng)用版本更有煽動性，那么手機品牌如何接招是個關(guān)鍵。
如果這三個問題得到了很好的回答，沒有造車的手機品牌還是可以捍衛(wèi)住聚焦手機專業(yè)性、高品質(zhì)生態(tài)、持續(xù)創(chuàng)造用戶價值的戰(zhàn)略底線；如果這些問題沒有清晰的回答，當小米和華為繼續(xù)搶占市場注意力，并且成為新的“超級品牌”通吃多個行業(yè)業(yè)務(wù)的可能性則會極大增強。不出意外的話未來10年的時間范圍內(nèi)，結(jié)合了高端制造和AI超級應(yīng)用標簽的智能電動車的熱度大概率是超越智能手機的，甚至還會享受國家政策支持的紅利。
總而言之，對于目前全球所有手機廠商而言，都在面對一個“歷史性抉擇”，這個抉擇背后需要對AI、機器人、元宇宙和虛擬經(jīng)濟等方面進行深刻認知和洞察，尋找全新的增量戰(zhàn)略空間。有了深刻的認知和洞察的先進性才可能繼續(xù)保持科技領(lǐng)導(dǎo)力，有了深刻的認知和洞察的貼近性才可能發(fā)現(xiàn)新的用戶需求放大價值，有了深刻的認知和洞察的穩(wěn)定性才能繼續(xù)激勵團隊、用戶和合作伙伴繼續(xù)在科技創(chuàng)新上勇攀高峰。
很多挑戰(zhàn)具體且現(xiàn)實，對于沒有造車的企業(yè)至少有如下五點需要戰(zhàn)略破題，總結(jié)梳理如下：一是品牌營銷的流量邏輯重構(gòu)，只有重新獲得用戶特別是年輕用戶的注意力，才可能在社交媒體時代保有品牌勢能；二是科技領(lǐng)導(dǎo)力的再造，如何講述一個全新的生態(tài)戰(zhàn)略故事有利于合作伙伴了解戰(zhàn)略發(fā)展的方向；三是高端人才隊伍的吸附，能夠維持和吸引前沿科技人才往往是一家企業(yè)先進性的代表，頂尖技術(shù)人才往往會主導(dǎo)公司的技術(shù)創(chuàng)新方向；四是獲得更好的現(xiàn)金流或者更低成本的資金支持的方法，這有點大軍未動戰(zhàn)糧草先行的味道，沒有強大資本蓄水池很難打贏現(xiàn)代商戰(zhàn)；五是在逆全球化時代如何重建全球布局，這決定了能否超越中國市場的多維度內(nèi)卷，獲得持久發(fā)展的動力。如果一家智能手機品牌目前沒有造車，也沒有在以上幾點上做得更好，勢必帶來巨大風險，即使沒有犯錯也可能被逐漸邊緣化。
探究起來，智能手機廠商的生態(tài)擴展差異，某種程度上源自不同企業(yè)的底層邏輯判斷，也就是如何理解未來世界的科技驅(qū)動力方面的差異性。如果認為AI生命體是戰(zhàn)略核心，背后看好的是AI應(yīng)用軟件利潤獲取和AI連接能力，簡單說就是看中軟件驅(qū)動硬件；如果認為品牌泛化和再造是戰(zhàn)略核心，背后看好的是基于自有硬件系統(tǒng)的軟硬服整體解決方案，看中硬件帶來的銷售規(guī)模和品牌勢能。但無論哪種選擇，都需要做到徹底和驚艷！
此刻，球又踢給了蘋果、vivo、OPPO和榮耀、三星等品牌，甚至踢給了沒有手機業(yè)務(wù)的特斯拉、吉利、比亞迪等車企，是跟進小米還是另起爐灶掀起前沿創(chuàng)新的聲勢巨浪？如何保有思想領(lǐng)導(dǎo)力、科技領(lǐng)導(dǎo)力和感知領(lǐng)導(dǎo)力抵御住這一波的行業(yè)變局？如何找到機會重新在勢能上翻盤并且展現(xiàn)更大的戰(zhàn)略縱深？這三個問題都是智能手機廠商作出“歷史性抉擇”前的必答題，強者對決，退一步就是萬丈深淵，唯有在科技創(chuàng)新上無畏地探索和向前，才能真正高水準地完成動態(tài)的用戶導(dǎo)向要求。智能手機行業(yè)也許剛剛獲得了穩(wěn)定份額的喘息機會，但汽車圈硝煙彌漫的戰(zhàn)爭距離手機行業(yè)并不遙遠。
但客觀講，手機行業(yè)廠商也無需過度悲觀。手機和智能電動車相比，未來5年顯然還是商業(yè)模式成熟和利潤成熟的產(chǎn)品形態(tài)，持續(xù)盈利能力遠遠大于汽車；汽車行業(yè)未來5-10年大概率進入百強大戰(zhàn)下的殘酷淘汰賽，最終存活者應(yīng)該在20-30家，淘汰率很高，熱度另一面是巨大風險，鹿死誰手還不一定，手機行業(yè)的巨頭割據(jù)格局反而對每個廠商是一種有力保護。多線作戰(zhàn)的手機企業(yè)還需要時間檢驗組織能力，需要市場檢驗產(chǎn)品品質(zhì)。老牌強手比亞迪、極氪等也存在巨大的規(guī)模優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢。不過，雷軍引爆小米SU7依然是消費電子行業(yè)歷史性的大事件，注定比當初小米推出米家O2O新渠道模型影響更加深遠，推動其他手機品牌的“歷史性抉擇”已經(jīng)箭在弦上。
只有直面炮火，才可能在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭。新的競爭周期已經(jīng)大格局展開，生存還是死亡，已經(jīng)不僅僅是一個問題。